Исходные данные.

Федеральная сеть ресторанов быстрого питания  работает более 15 лет в сегменте общественного питания (фаст-фуд), годовая выручка превышает 2,5 млрд. рублей, общая численность сотрудников более 1 500 человек. Собственные и открытие по договору франшизы рестораны (в июле 2017 года более 50) быстрого обслуживания (РБО) расположены в нескольких регионах Европейской части России. Сформировавшаяся структура бизнес-модели также включает управляющую компанию (Франчайзер), несколько фабрик кухни (ФК), транспортно-логистическую компанию (ТЛК).

Статистика месторасположения РБО сети в июле 2017 года выглядит следующим образом:

— фуд-корты торгово-развлекательных центров (ТРЦ) -41%;

— стационары на первом этаже в спальных районах -34%;

— стационары на первом этаже центральных улиц -25%.

Подавляющее большинство (более 90%) РБО расположены в областных центрах с населением от 315 до 1050 тысяч жителей.

Прямыми конкурентами сети являются глобальные участники сегмента фаст-фуд (McDonald’s, KFC, Burger King), в доставке готовой еды сеть конкурирует с «Додо Пицца» и десятками региональных участников сегмента общественного питания.

Формулирование проблемы.

Ежегодное падение выручки (Like for Like) на 3-5 % сети не соответствует положительной динамике изменения объема рынка фаст-фуд ресторанов в 2015 – 2017 годах (ежегодный рост 2-7 %). Последние 5 лет сеть растет кратно медленнее прямых конкурентов и теряет долю на «домашних» географических сегментах рынка, исторически сложившихся в первые 10 лет своего существования. В сети отсутствует решение, позволяющее успешно расширять географию присутствия — все открытые по франшизе в новых местах за последние 5 лет РБО превысили в 3-5 раз планируемые сроки окупаемости, 60% из них не вышли в течение первых трех лет на точку «безубыточности».

Рентабельность бизнеса за 5 лет упала на 40% и перестает устраивать акционеров Франчайзера, существующих и потенциальных франчайзи.

Для решения сложившихся проблем в сентябре 2017 года на позицию СЕО (главного исполнительного директора) сети в качестве интерим-менеджера приглашен Суховаров И.В.

Анализ проблемной ситуации.

Анализ существующих бизнес-процессов сети, общение с акционерами Франчайзера, его руководителями и рядовыми сотрудниками, несколькими франчайзи, позволили выявить слабые («провальные») места в существующей бизнес-модели и сформулировать ее главную проблему:

Существующая бизнес-модель Федеральной сети ресторанов быстрого питания сформировалась в начале 2000-х годов, которые характеризуются:

— ежегодным активным ростом размера сегмента фаст-фуд на 15-25% (из различных источников), рынок чрезвычайно «лоялен» к ошибкам начинающих предпринимателей;

— слабовыраженной конкуренцией в городах с населением менее 1 миллиона человек (отсутствие глобальные участников сегмента фаст-фуд (McDonald’s, KFC, Burger King)

— концентрация бизнеса в сегменте практически отсутствует, т.к. доля основных региональных «игроков» не позволяет им оказывать существенное влияние на «региональном» («домашнем») рынке;

— стандарты ведения бизнеса находятся в стадии формирования, потребитель лоялен к минимальному сервису и качеству. 

Формулирование проблемы. 

Реализуемой стратегией сети является «эксплуатация» устаревшей модели бизнеса, не адаптированной менеджментом Франчайзера к существенным изменениям, произошедшим на рынке после кризиса 2008 года.

Бизнес-модель не соответствует сформированным (навязанным) McDonald’s, KFC, Burger King стандартам скорости и качества предоставляемых услуг, не состоятельна в финансовых результатах, не конкурентоспособна и требует немедленной, глубокой модернизации или замены.

Менеджмент Франчайзера не имеет необходимого опыта и квалификации в решении задач такого масштаба.

Решение.

В течение первых 3 месяцев были сформулированы количественные и качественные характеристики новой модели бизнеса, разработан и утвержден поэтапный план трансформации из существующей модели в желаемую горизонте 2 лет.

В течение первых 6 месяцев реорганизована организационная структура Франчайзера, ликвидированны 25% функциональных отделов, 65% отделов реорганизованы и перераспределены их зоны ответственности.

Изменена типовая организационная структура РБО (франчайзи)-упразднены должности бригадиров поваров, поваров одного процесса, администраторов, менеджеров по учету, кладовщиков, грузчиков, введены должности заместителя директора и повара-универсала. Разработана и внедрена новая система мотивации его линейного и руководящего состава РБО.

Реорганизация структуры управления РБО и универсализация поваров позволили внедрить технологию «гибкие графики» (оптимизировать численность линейного персонала и привести в соответствии с интенсивностью потока покупателей).

В течение 9 месяцев разработан и успешно внедрен новый алгоритм поиска, анализа и оценки перспективности места открытия нового РБО.

За счет замены строительных, отделочных и электротехнических материалов на более дешевые аналоги, имеющие соответствующее требованиям качество, произошло уменьшение стоимости строительно-монтажных и отделочных затрат при открытии на 24%.

В течение 12 месяцев заменены руководители 70% основных и 15% вспомогательных структурных подразделений Франчайзера (80% вакансий закрыто выявленными внутренними кадровыми резервами).

На 70-90% обновлены штаты ключевых отделов — концепции вкуса, маркетинга, технологического, развития сети, по работе с персоналом.

Внедрен дистанционный контроль (видео и аудио наблюдение и фиксация) функционирования РБО, разработан и внедрен новый чек-лист контроля соблюдения стандартов обслуживания и качества, изменена система мотивации его линейного и руководящего состава РБО, ФК, ТЛК.

Разработана и внедрена новая мотивация отдела развития сети, основанная на финансовых показателях деятельности РБО и результатах прохождения дистанционного контроля (в зависимости от результатов прохождения чек-листа).

На фабриках кухни внедрены технологии, кратно увеличивающие сроки годности полуфабрикатов и готовой продукции (вакуумирование, шоковая заморозка, газомодифицированная среда и т.д.) не в ущерб принятым стандартам качества.

Увеличение сроков хранения выпускаемой продукции позволило осуществить специализацию фабрик кухни (наладить производство большими партиями ограниченного ассортимента продукции для всей сети) и соответствующую автоматизацию ручного труда (сокращение производственного персонала на 15%).

На ФК упростился и стал более качественным входной, выходной и технологический контроль.

В технологическом отделе Франчайзера внедрена процедура поиска альтернативных поставщиков сырья и полуфабрикатов, позволяющая реализовать более выгодные в цене и качестве предложения на поставку.

В течение 15 месяцев скорректировано позиционирование сети, разработаны и внедрены продуктовая стратегия и политика ценообразования, внедрено ежегодное планирование рекламных активностей (медиапланирование) и ввода новых продуктов в ассортимент.

Оснащена и приступила к работе нейро-лаборатория.

В соответствии с новым позиционированием сети разработано более двадцати новых продуктов и напитков, реализован проект «Завтраки».

Закрыты все безнадежно убыточные РБО, оптимизирована работа (штат, ассортимент, график работы) «проблемных РБО» (достигнут «нулевой» финансовый показатель по прибыль/убыток каждого).

Заменены 85% региональных менеджеров отдела развития, из них 50% вакансий закрыто выявленными внутренними кадровыми резервами. Инициирован проект создания нового сайта, приложения и CRM (на базе продукта Creatio (ранее bpm’online) компании «Террасофт»).

Открытие новых РБО франчайзи происходит в обновленном дизайн-решении, с системой «электронная очередь» и киосками (терминалами) самообслуживания.

В течение второго года проекта осуществлялась «тонкая наладка» обновленной модели бизнеса, совершенствование организационной структуры, оптимизация основных и вспомогательных бизнес-процессов. Продолжены поиск, замена (ротация) и обучение менеджеров среднего звена Франчайзера и директоров РБО (основам менеджмента, медиации, управлению персоналом).

Разработана новая концепция позиционирования, инициирован проект рестайлинга сети, осуществлен поиск, оценка и выбор потенциальных исполнителей проекта среди брендинговых агентств.

В Франчайзере учреждены должности финансовый директор (вакансия закрыта сторонним кандидатом) и административный директор с расширенным функционалом руководства вспомогательными функциональными службами (вакансия закрыта внутренним кандидатом).

Обучение линейных сотрудников РБО теоретической части переведено в режим онлайн-обучения. Проведен мониторинг компаний, предоставляющих онлайн-платформы для обучения. Выбрана компания-партнер, с которой были проведены переговоры и заключен договор оказания услуг, закуплено соответствующее программное обеспечение.

С 23 по 30 месяц осуществлены обучение кандидата (внутренний кандидат) на должность СЕО (главного исполнительного директора) Франчайзера, передача дел и выход из проекта.

Результат.

Рост выручки (Like for Like) в 2018-2019 годах достиг 8-12 % и превосходит положительную динамику (ежегодный рост 7-9%) изменения объема рынка фаст-фуд ресторанов в 2017-2019 годах.

Рост выручки всей сети в 2019 году по отношению к 2018 году составил 12% (рост сегмента фаст-фуд в 2019 году около 9%).

Рентабельность бизнеса за 2018-2019 годы выросла на 30%, в сети сформированы все условия для ее дальнейшего роста.

Производительность труда (рублей/человек/час) на одного линейного работника ФК увеличилась на 15-17%, линейного работника РБО увеличилась на 12-16%.

Сети удалось к 2020 году восстановить (а в некоторых регионах увеличить на 20-50%) долю на «домашних» географических сегментах рынка.

Сформирована и обучена команда топ-менеджеров и менеджеров среднего звена Франчайзера.

Вернуться на страницу Бизнес-Кейсы